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新零售?其实是供应链的竞争

2019-08-19 11:22 新零售行?#30340;?#21442;

导读:由于零售通常是面向终端消费者的最后一环,因此零售的供应链管理,不应仅是零售企?#30340;?#37096;的供应链管理,更应是包含上游整体供应链在内的管理。罗森中国董事张晟说,零售的关键是自有品牌和优秀的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链,从而以更合理的成本提供更好的消费者体验。

前言

零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验,赚取体验与成本之间的差价,即利益。零售业态之间的竞争在于贩卖体验和控制成本这两个战场。对于贩卖体验和控制成本,供应链都是毫无疑?#23454;?#30452;接业务承载,因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一环,因此零售的供应链管理,不应仅是零售企?#30340;?#37096;的供应链管理,更应是包含上游整体供应链在内的管理。罗森中国董事张晟说,零售的关键是自有品牌和优秀的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链,从而以更合理的成本提供更好的消费者体验。

新零售?其实是供应链的竞争

黄博士从以?#24405;?#20010;方面阐述新零售其实是供应链之争的详细。—— 目录 ——新零售与供应链新零售的供应链 – 零售商新零售的供应链 – 经销商新零售的供应链 – 物流服务商新零售的供应链 – 品牌商/生产商结语

新零售与供应链新零售并不是某种新的零售业态的代名词,零售这门古老的生意一直在随着社会和经济的变化在改变。从?#30452;?#30340;一溜儿店铺,到传统百货商场,再到专卖店,再到现代shopping mall;从?#30452;?#33756;铺,到菜市场,再到大?#32479;?#24066;,零售一直在变化。这?#30452;?#21270;有时是适应消费者体验需求的变化,有时是引领消费者体验的改变。现在以“新零售”命名的零售变化,主要是来自于电商资本的推动,背后是科技、经济、社会等因素的综合作用:以阿里、京东为首的电商,之所以推动新零售,其驱动力来自于解决同质化问题,是为了开拓新市场保持增长。 ?#28216;?#28040;费者提供价值的角度?#27492;擔?#38646;售这个的生意最终还是要回到“低利润,高周转”的竞争本质中,即,商?#30340;?#24335; → 供应链策略 → 供应链配置 → 供应链运营,并以?#20013;?#30340;供应链优化来更好的应对变化。

新零售?其实是供应链的竞争

新零售的供应链管理,既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践,也要强调技术的创新,大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。?#28909;?#20179;网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车?#23621;?#38656;求的实时对接,都需要综合使用以上技术。以笔者的观察,京东、阿里(包括菜鸟)、顺丰、日日?#22330;?#32654;团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术,有的是自行研发,有的是使用商业工具,已经创造了巨大价值。作为阿里菜鸟仓储联盟的合作伙伴,位于青?#21046;?#27931;斯物流园的闪电仓也一直秉承着精益化运营,独立开发算法系?#24120;?#20026;客户节省仓库成本,节约人力,提升供应链价值。

新零售?其实是供应链的竞争

新零售供应链的目标是支持零售的本质,即,以合理的成本更好的贩卖体验。新零售的供应链主要包含4个类型的主体:零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商。

新零售的供应链 – 零售商新零售下的零售商,面临的竞争压力大,因此创新的动力也大。“新零售物种”企业,其强项在于企业的数字化运营,尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易,从消费者价值出发实现“货找人”。传统零售企业,其强项在于供应链的管理能力,?#28909;?#21830;品开发寻源、品质保障、供应商管理?#21462;?#20854;弱项在于数字化运营能力和资金,在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时,传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力,另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营,做好“持久战”的准备。

供应链管理是企业的能力,根据企业本身的特点而有不同,需要从企业的角度来?#21019;?#20197;每日优鲜为例,它首先通过精选SKU的方式,为消费者提供有限精选商品,减少消费者挑选产品过程中的信息过剩,再在商品交付环节进行供应链配置和优化:通过采购源?#38450;?#25511;制商品品质,通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成?#31454;?#25552;高客户交付体验。在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合:为消费者提供精选商品,意味着SKU数目较少,也就能够适合“社区微仓”的面积制约;前置仓设在小区,也能够支持1小时的配送时效,同时?#37096;?#20197;减少冰袋之类耗材的成本。

新零售?其实是供应链的竞争

这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计,但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险,?#28909;紓?#30001;于服务时效要求限制了前置仓的服务半径,所以前置仓内商品的流转存在积压风险,这就要求每日优?#35782;?#21069;置?#32622;芏取?#20179;内品类宽?#21462;?#24211;存深?#21462;?#34917;货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整,这是数字化供应链运营能力的要求。

新零售的供应链 – 经销商新零售下的经销商,不确定性最大。经销商处于零售商与品牌商之间,其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额,经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务,经销商的其他价值还包括垫资(预付款)、条码费、选址?#21462;?/p>

新零售?其实是供应链的竞争

对于平台型经销商而言,其本质是替代本地经销商(或本地经销商的部分功能),其挑战与传统经销商一样,在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看,在理想情况下应该能够为品牌商提供更?#26082;?#30340;预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本,为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新?#35782;取?#26410;来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。新零售的供应链 – 物流服务商新零售下的物流服务商,整合的压力较大,技术创新的动力较大。近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展,在电商推动新零售的趋势下,物流服务商必然跟随发展,网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效?#23454;?#25552;升都是可以预见的要求,因此整合或协作或将是一?#26234;?#21183;,?#28909;紓?#21306;域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变,等?#21462;?/p>

新零售?其实是供应链的竞争

在当前物流行业的发展驱动力中,新零售端的传导只是其中之一,物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显,这方面的分析论述已经很多,不再赘述。创新的技术应用,毫无疑问将成为物流企业升级的关键,在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源?#24230;?美团使用机器学习+运筹优化实现送货效?#23454;?#25552;升;日日?#22330;?#23433;得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的?#24230;耄?#23558;会成为物流企业将来的重要护城河。

新零售的供应链 – 品牌商/生产商新零售下的品牌商/生产商,面临的供应链响应度和柔性挑战较大。

品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品?#23454;?#20135;品,因此并不能很好的以?#31995;?#25104;本支持:1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者,恰恰是新零售下消费者体验的需求。

新零售?其实是供应链的竞争

在现阶段,零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易,但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困?#36873;?#22240;此,当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变。

结语新零售有美好的未来,也面临着风险,?#28909;?#23439;观政策的影响(国家是否?#20013;?#25903;持巨头经济?)、宏观经济的影响(是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化?)。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程,无论是支撑美好的未来,还是应对潜在的风险,都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能,对供应链人?#27492;擔?#36825;是个美妙的时代。(考虑到篇幅问题,编辑对本文略有删减)


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